【消息】徐波把有生命力的企业打造成外圆内方的新格局服装资讯中心

“我自己的孩子也在穿巴拉巴拉……”

“你就放心去干吧，我支持你，出了问题，责任算我的”。2002年1月8日，徐波搬进了新的办公室，森马董事长邱光和语重心长地对他说了这样一句话。从这一天起，徐波正式被任命为巴拉巴拉童装事业部的总经理。

为支持童装事业部发展，邱光和为徐波配备了一支精良的创业团队，公司从上到下都以实际行动支持徐波在巴拉巴拉童装事业部的工作。到2002年底，徐波和他的团队不负所托，巴拉巴拉品牌在上线的第一年就实现了盈利，终端销售收入达1000多万元。

经过十年发展，今天的巴拉巴拉品牌以中国影响力第一、市场占有率第一、渠道覆盖率第一的身份，当之无愧地成了中国童装品牌中的领导者。

十年之后，徐波不仅实现了自己的心愿，更为中国童装行业的进步做出了卓越的贡献。对巴拉巴拉的员工而言，有一件值得骄傲的事情，徐波说，“在公司内部，所有员工的孩子都喜欢巴拉巴拉的产品，包括我自己的孩子也在穿巴拉巴拉”。

“把企业打造成外圆内方的新格局”

10多年来，不论是在早期的森马还是在今天的巴拉巴拉，徐波说自己的工作一直都围绕着销售展开。2012年8月，在巴拉巴拉2013年Q1订货会举办期间，作为总经理，徐波本来只需要从决策者的角度把握订货会的总体走向即可，但热爱销售工作的他仍然出现在了订货会期间的各个角落。

徐波喜欢在订货会现场和经销商接触，走在路上总有人点头示意，向徐波亲切打招呼;在生意层面，巴拉巴拉的客户愿意在第一时间和徐波探讨市场出现的变化或问题。

在订货会现场，徐波能准确地叫出绝大多数老客户的名字，每当有客户向徐波讲述自己的经营状况时，他总能聚精会神地做一个倾听者。徐波对客户的尊重是值得每一位职业经理人学习的，他在处理问题时表现出来的专注度和对客户的尊重绝不仅仅是停留在道德意义上的。实际上，客户和巴拉巴拉的合作是商业层面的关系，徐波很清楚这一点，所以他对客户的尊重在于“负责”二字。

正因为有这种既合乎人情，又遵循商业逻辑的行事风格，徐波在执掌巴拉巴拉后，才能把早年间在森马获得的经验，成功地嫁接到童装事业上来，并且收获新的成就。2002-2004年，巴拉巴拉在全国的门店数量分别从90多家，200多家，一路扩展到400多家。每一个数字背后都承载着经销商对徐波的支持和信任。

值得一提的是，2004年，巴拉巴拉创下了单店日销售额超过10万元的行业最高纪录，当年，巴拉巴拉的年销售额还突破了1亿元，以同比增长108%的速度，写下了中国童装业的神话。徐波不仅为巴拉巴拉带来了良好的销售业绩，也让经销商们分享了品牌成功后的滚滚财富。

“把一个有生命力的企业打造成外圆内方的新格局。”这是徐波运营巴拉巴拉的思路。他说，外圆是最大限度地融合外围文化空间，内方则是把纷繁的文化分层次、系统地综合成企业管理的文化资源。

2005年，巴拉巴拉正式上马ERP系统，融入了“集中管理、优化资源、提高整体竞争力”的品牌运营管理思想。这是巴拉巴拉迈向信息化管理的关键一步，也是先进渠道建设的新起点。

除了进行渠道升级，这一年，徐波还迎来了一个得力的助手。2005年，现任巴拉巴拉事业部副总经理钟德达以总经理助理的身份正式加入了巴拉巴拉管理层。在此之前，钟德达在森马的销售体系中得到了历练，能力可谓有目共睹。

加入巴拉巴拉后，徐波给钟德达留下了深刻印象。钟德达说，“徐波喜欢推行变革，而且事后来看，他的策略总是对的，能把巴拉巴拉带入一个全新的面”。童装行业有一个发展规律，当终端销售额分别达到1、3、5亿时，企业都会遇到一个发展瓶颈。但对巴拉巴拉而言，在完成一个又一个销售奇迹，巴拉巴拉的路相对还算一帆风顺。

在钟德达看来，这和徐波对巴拉巴拉团队的领导有直接的关系。作为职业经理人，徐波体现出来的“专业、专心、专注度”是很少有人能够超越的，他的职业性和忠诚度可以说是中国职业经理人的楷模。

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